以1号店为例解析电子商务网站失败之处

曾有机会接触沃顿商学院教授对传统企业实施电子商务战略布局图，觉得非常实用，简单的通过一张图就可以把企业的电子商务业务架构说透彻。今天我结合我曾服务过的1号店，结合此工具来诠释下电子商务的业务架构战略。


　　1、 服务对象：企业战略规划从选择客户开始，1号店成立之初，服务对象是超市人群中的网络人群，所以开始时候去家乐福等的线下人群才是我们核心主攻人群，而非泛人群。

　　2、 价值提供：顾客清楚了，就要解决为什么顾客要从你这里购买而非竞争对手处购买的价值定位，1号店成立时候通过定位，从多种价值里最后选择了3个顾客价值：优惠价格、良好用户体验、以及未满足的品类需求(提供食品饮料，母婴这些当时竞争对手都不涉及的产品线，我们选择定位时候一定需要按照竞争对手不足，消费者需求和自身能做好的价值三者结合)一个清晰的价值定位可以以小博大，1号店启动时候只用了非常有限的资金，但假设一开始就博大，业务、资金、时间都分散，就没有今天了。

　　3、 输出结果为产品、信息和服务：我们的产品线定位清楚后，就进行了收缩，业务初期先保留了食品饮料、母婴、美容和家居四类，剔除了图书、服装等产品线，聘用了大量的兼职大学生协助产品经理完善商品在网上的表现力，同时于刚董事长异常重视用户体验反馈，每天通过公司系统中消费者反馈第一时间解决来自各个部门的问题，这也是1号店能快速成长的一个重要原因，因为有效的企业更多是通过和终端顾客对话来解决企业内部的部门问题，而非公司高管自己拍脑袋决策。

　　4、 资源资产能力：表现为知识和权利领域，1号店通过人力经理的辛苦搜索，找到了各部门的领导者，所以成立初期，很快网络了一批各行业的人才来推动业务发展，组织资本上，申请大量的技术专利，1号店品牌商标保护等，关系资本上，1号店迅速和行业合作伙伴建立战略合作关系，虽然当时业务很小，但创始人用公司的美好发展愿景和优秀团队两个武器和各个合作伙伴建立了战略合作关系，比如从上海的物流合作商特能处取得了行业最低的每单配送价格。

　　5、 流程：就是解决系统层面做什么，1号店当时IT人员数量是各部门之最，开发了很多系统，管理上也是制度系统比人重要，各部门周二的KPI会议上负责人都用部门量化的KPI业绩来沟通业务的机会和挑战以及改进方案，我负责的营销部门从开始时候就将新老客户、客户来源等重要KPI切分清楚，从系统中可以得到昨天的各KPI的清晰数据来帮助决策，和平安的合作也是多次沟通，打通了合作流程，平安的几万个员工为我们贡献了初期的一定流量。这几年来，虽然1号店人员流失率颇高，但业务还是持续增长，我想创始人对系统的重视是一个重要原因。

　　6、 合作伙伴：合作伙伴分为纵向和横向合作伙伴。为业务直接带来业绩的为上下游的合作伙伴，上游供应商有宝洁等货品供应商，下游有平安客流伙伴，特能是物流伙伴，普洛斯园区则提供良好的仓储伙伴。目前沃尔玛入股1号店，应该可以从很多方面提供1号店的运营能力。而横向合作伙伴，定义为可以帮助公司间接提高产品服务价值和维系良好客户关系的供应商，比如听说1号店2012年起聘专业的客户关系维系公司来帮助提升客户关系管理等措施就是良好运用横向伙伴技巧。我的感觉是1号店聪明在于不和风投随意洽谈，从一开始就找能给自己真正带来业务提升的战略投资者。

　　7、 获利模式：目前电商越大越亏损，因为还在圈地时期。一个不注重盈利也解释不清楚未来盈利模式都是违背商业本质。而真正好的利润是持续长久的，不是圈钱短视，否则必有后患，好的利润模式也不是眼球经济，个人经验就是凡是说得很大的、很新的、开始阶段涉及很多业务领域的、短期就可以几百亿的基本不可行，这里就不点名了。同时利润要注意安全性，1号店前几个月开通了代运营服务，可以分担目前的固定成本，也不失为一个新的获利来源。

　　8、 收入增长方式：收入增长模式可以分为客户轴，产品轴和位置轴。客户轴可以供应给个人消费者的有形产品外，1号店还提供了手机充值等无形服务产品来增加客户粘性，当然成立之初就实施的针对企业的团购也给1号店带来了一定比例的收入，经济危机时候，我们和某银行的年底团购就很大程度提升了当月收入。产品轴是随着公司发展逐渐增加，今年上半年我参加电商论坛，于刚董事长在大会上介绍说2012年的业务重点之一是扩充品类，我想各平台电商公司虽然都是从不同产品线起家，但最后基本会殊途同归，品类扩充是必由之路，但必须有节奏感和清晰的定位分析，否则会出现凡客去年的产品扩充问题。最后是位置轴，全国布局一定是逐步实现，是规模做大的桥头堡，但需要资本背后支持。